海尔砸冰箱事件具体是怎么一回事?-经典海尔砸冰箱

经典企业文化故事

　引导语：企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。下面是我为你带来的经典企业文化故事，希望对你有所帮助。

　企业文化故事之一：海尔砸冰箱

　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

　企业文化故事之二：海尔吃?休克鱼?

　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　人们习惯上将企业间的兼并比做?鱼吃鱼?，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

　而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是?休克鱼?。什么叫?休克鱼海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

　先是?大鱼吃小鱼?，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是?快鱼吃慢鱼?，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是?鲨鱼吃鲨鱼?，这时的?吃?，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓?强强联合?。

　而吃?休克鱼?的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

　企业文化故事之三：松下水库理论

　企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。

　企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事

　瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的?演讲?，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。

　那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。

　查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：?我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。?

　有位销售代表说：?我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。?

　话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废：?我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。?此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。

　查菲尔?腾?地跳到了椅子上，他打断了业务代表们的话，激动地说：?现在休会5分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。?

　一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。

　?你几岁了?在我们公司门口，擦鞋有多久了查菲尔问他。

　?我9岁，来了6个月了?小男孩回答。

　?很好。你擦鞋一次赚多少钱

　?擦一次5分钱。?男孩回答，?但有的时候，我会得到一些小费。?

　?在你来之前是谁在这里擦鞋?他为什么离开

　?是一位叫比尔斯的男孩，他已经17岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。 那你擦鞋一次只赚5分钱，有办法维持生活吗

　业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。

　?可以的'，先生。我每个星期五给我的妈妈10元钱，存5元到银行，再留下2元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。?小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题。

　看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出5分钱给了萧鞋匠，男孩高兴地说：?谢谢您，先生。?查菲尔又掏出1元小费递给男孩，男孩面露迷人的微笑，还是那样欢快地说：?谢谢您，先生。?

　查菲尔感慨地摸着男孩的头，说：?小家伙，谢谢你，你给我们做了一次很好的演讲。?接着，查菲尔转向业务代表们说：?这位男孩现在做的T作过去是由一个比他大8岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。?

　?但是，?查菲尔十分激动地说：?两个人的结局不一样!这个小鞋匠内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以成功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定。而且，当顾客给他5分钱时，他也不会说声?谢谢?，因此，他的顾客也不会再给他小费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。? 这时，小男孩抢着说：?我相信，我的努力会让很多人需要我?这时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说：?我明白了，我们之所以销售得不好，就是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。其实，不管对方有多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时，他自然就会接受你。?

　企业文化故事之五：青岛双星集团?双星猫?的故事

　青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做?双星猫?。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：?不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。

　对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是，?市场是企业的最高领导

　企业文化故事之六：联想的?称呼?变化

　联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做?小柳?、?传志?。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了?柳总?。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为?杨总?便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做?小杨?或?元庆?，就显得很没有规矩。

　但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他?元庆?。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：?某某你好?，来赚几个?元庆你好?的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做?杨元庆?的大娃娃。 企业文化故事之七：华为与港湾

　称华为为港湾的?父亲?不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的?二把手?，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

　李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。 李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的?打港办?：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。

　2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

　--企业文化故事之八：蒙牛的?狮子与羚羊?

　清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!

　多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。

　可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。

　最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗?要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声

　--企业文化故事之九：卖车发年终奖的老板

　那时刚从学校出来，因为没有工作经验，应聘是屡应屡败，屡败屡应。功夫不负有心人，终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人，招了我们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲，工作起来没得说，同事们也开心得很，可惜工资不高，所以成了名副其实的?月光族?。只有盼星星盼月亮地盼过年，盼一个?红包?让我们过年时可以尽一点孝心，也可以与同学们开心地去玩一次。

　小时候总盼过年，是因为过年有新衣穿，还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了，没想到盼过年的愿望比以前更强烈了。每天上班第一件事就是掰着手指算日子，也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说，今年红包一定不会少。因为老板生意好，所以那段时间我们上班别提有多快乐了，好像有使不完的劲。然而，月有阴晴圆缺，毕竟老板过于年轻了，一着不慎全盘皆输，一笔款子追不回，原先的成本投入太大，一下子连日常运转都有困难了，眼见要关门大吉了。

　有一天，老板终于把大家叫到一起说话了，说公司已经无法经营下去了，劝大家趁年底工作比较好找，赶快散了另谋出路。我们心里一下子凉了，想必红包一定是泡汤了，没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个?红包?说：?我今天把我的车卖了，换回了这些，我不能让大家辛苦了一年却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐，我觉得我这件事做得是有意义的。?

　老板让大家去找新的工作，然而大家都没走，觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去，大家不约而同地把?红包?凑到一起，让老板继续经营下去。可想而知，在这样精神的支撑下，公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年，我们那些年轻人过年都过得很寒酸，但那个年却是过得最难忘的。

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企业管理，海尔案例。 麻烦大家帮忙想想，给点意见，小弟感激不尽。

海尔砸冰箱给我的启示是：1.质量就是企业的生命,要做好企业必须先做好产品的质量。2.用非常低廉的成本（一批冰箱）向海尔内部员工输入了管理者的核心管理价值，并一箭双雕地告诉消费者海尔不生产低质的产品，结果海尔强大了！

海尔砸冰箱是 那一年

答：张瑞敏具体操作方案：先是击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台。后来是做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸。张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

海尔最出名的"砸"，莫过于上世纪80年代的砸冰箱。

　 那是1985年，海尔创业第二年，正值改革开放初期。中国众多企业引进了电冰箱生产设备、技术，"大干快上"。那是一个供不应求的年代，被形容为"纸糊的冰箱也能卖出去"。但这一年，海尔砸掉了76台不合格的冰箱。

　 事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但张瑞敏的决定却是：砸了！